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发布于:2021-07-21 06:14:10

第二章 管理学原理

主要内容
?管理的概念与特点 ?管理的主要思想及其演进 ?管理的基本职能

小案例:分粥
有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每 天都是不够的。
一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下 来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产 生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体 乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互 相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一着:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后 拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得 *均,就算不*,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子 越过越好。

感悟“分粥”……
? 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一 个像“轮流分粥,分者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工 按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益, 并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益 是管理*台的三根支柱,缺一不可。缺乏责任,公司就会产生腐 败,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成废纸;缺乏利益, 员工就会积极性下降,消极怠工。只有管理者把“责、权、利” 的*台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”。
? 同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个 单位如果有不好的工作*气,一定是机制问题,一定是没有完全 公*公正公开,没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度, 是每个领导需要考虑的问题。

开展管理活动的场所:组织

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公学舞法政政医剧社银饭超工 园校厅院党府院团团行店市厂
目标

资源

共同 特点

结构

互动

组织
组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 组织是具有特定目标、资源与结构,时刻与环 境相互作用的开放系统。
组织中的三大要素:人、财、物 组织必须具备的三个条件: 1.组织是人组成的集合。 2.组织是适应于目标的需要。 3.组织通过专业分工和协调来实现目标。

组织类型

? 根据社会功能不同
– 生产组织 – 政治组织 – ……
? 根据组织成员的受益程度
– 互利组织 – 商业组织 – 服务组织 – 公益组织
? 根据产权的归属
– 公有组织 – 私有组织

? 根据目标的不同
– 营利组织 – 非营利组织 – 公共组织
? 根据控制成员的方式
– 强制型组织 – 功利型组织 – 规范型组织
? 根据组织人员的多少
– 小型组织 – 中型组织 – 大型组织 – 巨型组织

组织与环境

环境 输入

环境
转换

输出 环境

组织和环境

管理的定义
?管理”起源于人类的共同劳动,自古就有。当人 们开始组成集体去达到共同目标,就必须有管理, 以协调集体中每个成员的活动。缺乏管理,人类 社会就无法存在,更谈不上发展。
?什么是“管理”,人们从不同的角度出发,有着 不同的理解。
?从汉语词义来看,管理一词是“管辖”、“处理” 的意思。但这种字面解释是不可能严格表达出管 理本身所具有的完整含义的。

?关于管理的概念,至今仍未得到公认和统一。多 年来,西方许多管理学者从不同研究角度对管理 的概念作出了不同解释,其中有代表性的有:
? 科学管理的创始人泰罗(Frederick.W.Taylor )认 为:“管理就是“确切知道要别人干些什么,并注意 他们用最好最经济的方法去干”。
?法国的法约尔(Henri.Fayol)认为:管理就是实行 计划、组织、指挥、协调和控制。
?决策理论学派的代表人物,美国管理学家西蒙 (Herbert .Simon )认为:管理就是决策。
?美国管理学家哈罗德·孔茨等把管理定义为:“管理 就是设计一种良好环境,使人在群体里高效率地完成 既定目标”。
?……

管理的定义

? 我们认为,管理是管理者在一定的环境和条件下,为实 现特定目标,动员和运用有效资源而进行的计划、组织、 领导和控制等社会活动(见图)。

环境和条件

社会活动





有效资源



计划

组织 领导 控制

社 会 活 动

特 定 目 标

……

社会活动

环境和条件

管理的含义
?管理的主体是管理者 ?管理是服务于一定的组织目标的 ?管理的过程包括计划、组织、领导、控制
等活动 ?管理的有效性的评判:效率VS.效果 ?管理必须依赖于一定的环境条件

管理者及其层次

管理者的职能及管理过程
? 计划 ? 组织 ? 领导 ? 控制

管理者的角色

管理者的技能
? 概念性技能 ? 人际关系技能 ? 技术性技能

管理工作的性质
?管理工作不同于作业工作
?管理人员的工作在于通过协调他人的工作(努 力)来实现组织的目标
?管理工作是科学性和艺术性的统一
?管理是科学是因为它反映了自然、社会、思维 等客观规律(如火车调度、投资评价等)
?管理是艺术是因为管理需要创造性,不能机械 照搬(如学*海尔、激励员工等)

管理的基本特点
?目的性 ?有效性 ?他人性 ?多样性 ?有界性

管理的目的性
? 任何没有目的的行为不能被称为管理行为. ?没有目的就没有组织 ?没有目的就没有方向 ?没有方向就不可能有效率
? 推论 ?一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业 ?一个没有人生目标的人会浪费自己的生命

管理的有效性
?资源是有限的 ?若资源无限则不需要管理 ?没有效率压力就不需要管理 ?管理可以提高效率

管理的他人性
?管理需要他人的努力 ?只会管理自己不叫管理 ?管理的原理也可以用来管理自己 ?指挥他人是管理的一大挑战

管理的多样性
?管理对象包括人财物 ?管理过程包括计划,组织,控制等活动 ?管理部门包括生产,财务,销售,人事等 ?任何组织都有管理问题
?营利组织 ?非营利组织

管理的有界性
?管理是组织内资源的配置 ?对组织外的资源无调动权 ?管理是一个等级链 ?官职有大小,管理的原则有相同之处

正确认识管理的重要性
?管理只是一门艺术?
?学*管理没有用? ?管理在中国的命运
?管理只是一门科学?
?教条主义 ?数学游戏

案例
张彬这回真生气了
主要角色:
张彬(科长) 高海(普通分析员) 科里其他同事

张彬这回可真生气了。他刚刚找过高海,要求他把吃午饭的时间变动一下( 要么就在班上吃一份盒饭,要么就迟一会儿到外边去吃),以便把一项急件突击 出来。这是张彬的上司特别关照的,一定要在下午两点钟以前办好。这项工作要 求在保险卷宗里把一些事故索赔案卷查出来。张彬知道,这种事对于像高海这样 的老手来说简直是件不费吹灰之力的事情。可是高海只是含糊地咕哝了几句,说 他今天非得上一趟银行不可,而且还有几件私人的事要办。再说,辛辛苦苦干了 一上午了,他也需要有一次午餐休息时间——这毕竟是所有员工都应享受的。
张彬自己想,上次他拒绝了高海想晋升为高级赔偿分析员的请求是做对了。 虽然他也承认高海的确是这儿最敏锐的分析员之一,可是高海的出勤记录太不像 样了。提升,除了反映一个人的工作能力以外,也得反映他的责任感。而高海在 这方面再次表现出不肯“回头”,张彬想:“他对自己的名声太不在乎了。”
要是张彬能用高海的观点来看问题就好了。高海是看着张彬在两年前怎么当 上科长的。那个时候他就开始小心起来了,因为这个张彬可不像他的前任那样, 他总是冷冰冰的,不大跟科里的其他人混在一起,从来不开玩笑。再说,看来他 一点也不喜欢高海。高海猜想,张彬多半是提防着像他高海这样一个经验丰富的 人(张彬在当上科长以前,从未处理过一件保险索赔的事,像高海这种人是准会 讨厌一个外行来当他的领导的)。自从出了那件有关自行车的事情以后,高海对 这一点就更加肯定了。

是这么一回事:高海得了流感。他病休的第三天,接到张彬打来的电话,问 他能不能马上回去*啵蛭ぷ骰沟锰唷8吆8嫠咚蠓蛞菹⒄ 一周。碰巧,到第四天,他就有点坐不住了,天气又那么好,他就骑上自行车, 顺着街蹬到一家修车铺修理车上的链条,这里离他家也不过十分钟路程。可是就 在他刚要进那铺子里去的时候,他一眼瞥见张彬正好开着汽车驶过去。
当下一个星期一他回去*嗍保鞠肴ソ馐鸵幌拢还勒疟蚴遣换嵯 信他的。又过了几周,当有个高级赔偿分析员的职位出现空缺时他发现自己为那 件事吃了很大的亏,而他完全肯定自己是能够胜任这个职务的。在他提出希望能 考虑让他担任这项职位时,张彬告诉他说,这个职位要求一种真正的个人责任感 ,而高海当了这么久的雇员,他的业绩记录是**的。
科里的人全对高海说,这明明是歧视他,应该去斗争,去见上级,不能就此 善罢甘休。可是高海因要求被置之不理,感到非常丢人,再也不想说什么了。他 只希望张彬在这里呆不长。至少他科里的那些朋友们是站在他这边的。
所以当张彬要他放弃吃午饭时,高海真上火了。试想,向打击他的头头讨好 ,人家会怎么议论他呢?要是他屈从于头头的意志,连午餐时间也不能自己支配 ,那同事们又会怎么说呢?

? 假如你是张彬,您会怎样把高海争取过 来?您应如何和高海及其他同事保持良好 的人际关系?
? 假如你是高海,你将如何处理和“顶头 上司”及同事的关系?

作业及讨论题
?我是怎样认识管理的定义的 ?结合实际谈谈自己对管理基本特点的认识 ?我是怎样看待管理的科学性和艺术性 ?分析一个管理不善的例子 ?分析一个管理成功的例子

管理的主要思想及其演进
?资本主义早期的管理思想 ?古典管理理论 ?人际关系学说与行为科学理论 ?现代管理理论

资本主义早期的管理思想
? 管理思想来源于人类社会的管理实践。在长期的管理实践中, 由于社会化生产的发展需要,管理思想逐渐形成为系统的管理 理论。
? 18世纪后期,英国及其他一些资本主义国家出现了产业革命。 产业革命是以机器大工业代替工场手工业的革命。1769年机械 师瓦特发明的蒸气机得到广泛采用,手工业的生产转变为机器 的生产,工厂这一新的组织形式代替了以家庭为单位的手工作 坊。工厂制度的出现,要求对机器大工业的管理必须采用新的 科学的方法,那种依靠个人的主观经验和臆断行事,显然不适 应工业革命后工厂制度所代表的生产力发展的要求,因此,开 始了对工厂管理的探索。
? 这一时期,尽管管理思想不够系统、全面,也没有形成专门的 管理理论和学派,但由于工厂管理实践的结果,管理思想已得 到相应的发展,这时,在西方特别在欧洲出现了一些早期管理 思想家。

资本主义早期的管理思想
?英国重商主义经济学家詹姆斯·斯图亚特:实行刺 激工资的思想、工作方法研究、管理人员与工人 之间的分工等。
?英国古典经济学家亚当·斯密:以制针为例说明劳 动分工的好处,还提出了“经济人”的观点,指 出了管理控制和计算投资回收期的必要性。
?英国数学家和机械学家查尔斯·巴贝奇在亚当·斯 密劳动分工的理论基础上,对专业化有关问题进 行了系统的研究,提出了专业分工与机器、工具 的使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本 记录等。他还提出了以专业技能作为工资与奖金 的基础,主张实行有益的建议制度,并对有益的 建议给予不同的奖励。

资本主义早期的管理思想
?空想社会主义的代表人物罗伯特·欧文最早注意 到企业内部人力资源的重要性。并在人事方面做 了许多试验和探索,被称为“现代人事管理之 父”。
?德国军事战略理论家卡尔·冯·克劳塞维茨以军队 为对象,论述了管理决策等问题。他认为“企业 简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式”。 他明确提出以科学而不是预感为依据来作决策, 以分析而不是以直觉为依据进行管理的思想。

古典管理理论
?泰罗的科学管理理论 ?法约尔的一般管理理论 ?韦伯的组织理论

泰罗的科学管理理论
? 弗雷德里克·温斯洛·泰罗1856年出生在美国费城一个 富裕的律师家庭。他年幼时就很爱好科学研究和实验, 对任何事情都想找出一种最好的办法”。 1881年,泰 罗在米德维尔钢铁厂开始进行劳动时间和工作方法的 研究,这为他以后创建科学管理奠定了基础。他的著 作主要有《计件工资制》、《工厂管理》、《科学管 理的原理和方法》和《科学管理》等。泰罗作为科学 管理理论的主要倡导者,在管理思想的发展上起着极 为重要的作用,被称为“科学管理之父”。

科学管理理论的内容
?科学管理的中心问题是提高劳动生产率 ?科学挑选工人 ?工时研究与标准化 ?差别计件工资制 ?职能管理 ?在管理上实行例外原则 ?科学管理的实质是工人和雇主双方进行的
一场心理革命

其他管理学家对科学管理理论的贡献
?吉尔布雷斯夫妇
?提出动作研究和动作经济的原则; ?强调进行制度管理; ?探讨工作、工人和环境之间的相互影响; ?提出管理人员发展计划。
?亨利·甘特
?提出一种“工作任务和奖金”的工资制度; ?制定了用于生产控制的生产计划进度图,即甘特
图; ?强调对工人进行培训,强调工业民主,重视对人
的领导方式。

法约尔的一般管理理论
?“古典组织理论之父” ?法约尔指出的管理活动包括的5种职能
?计划 ?组织 ?指挥 ?协调 ?控制
?法约尔提出的管理的14项原则

马克斯·韦伯的组织理论
? 马克斯·韦伯是德国社会学家、经济学家和古典管理理 论的代表人物。韦伯对管理理论的贡献主要是提出了理 想的行政组织体系理论,这一理论集中反映在他的代表 作《社会组织与经济组织理论》一书中。
? 所谓理想的行政组织体系理论,原意是通过职务或职位 而不是通过个人或世袭地位来管理,他所讲的“理想的” 不是指最合乎需要,而是指现代社会最有效和合理的组 织形式。韦伯认为,行政组织体系应以理性的、法律的 权力为基础,其组织管理机构则是最纯粹的应用法定权 力的形态;理想的行政组织是建立在正式、合法和权威 基础上的最好的管理制度,是最符合理性原则、高效率 的一种组织结构形式。

韦伯的理想行政组织体系理论主要内容
? 实行职责分工 ? 自上而下的等级系统 ? 人员的任用 ? 职业管理人员 ? 遵守规则和纪律组织中人与人的关系
韦伯认为,理想的行政组织体系最符合理性原则,效 率最高。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优 于其他组织形式,它能高度精确地计算出组织的领导 人和成员的工作成果。所以,能适用于各种管理工作 和各种大型组织 。

人际关系学说与行为科学理论
?霍桑试验 ?人际关系学说 ?组织行为学

霍桑试验
?20世纪20年代至30年代间,美国有关研究人员 在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作 条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。 这项试验的代表人物是美国哈佛大学教授乔 治·埃尔顿·梅奥。
?霍桑试验的四个试验
?工场照明试验 ?继电器装配室试验 ?谈话研究 ?观察研究

霍桑试验
?通过以上试验,梅奥等人认识到,人们的生 产效率不仅要受到生理方面、物质方面等因 素的影响,更要受到社会环境、心理等方面 的影响。这个结论对“科学管理”只重视物 质条件,忽视社会环境、心理因素对工人的 影响来说,无疑是一个很大的进步。根据霍 桑试验,梅奥于1933年出版了《工业文明中 人的问题》一书,提出了与古典管理理论不 同的新观点——人际关系学说。

人际关系学说的主要内容
?人是“社会人”,金钱并非刺激职工积极性的唯 一动力,新的激励重点必须放在社会、心理方面, 以使人们之间更好地合作并提高生产率。
?企业中存在着“非正式组织”。这种无形组织有 它的特殊感情、规范和倾向,并且左右着群体成 员的行为。非正式组织同正式组织是相互依存的, 对生产率的提高有很大影响。
?新的领导能力在于提高职工的满足度,以提高职 工的士气,从而提高劳动生产率。

组织行为学
? 组织行为学是研究一定组织中人的行为规律的科学。 它涉及的领域非常广泛,诸如心理学、社会学、人类 学、经济学和医学等多种学科的知识。组织行为学基 本上可以分为两个时期,前期叫做人际关系学说,后 期叫作组织行为学。我们知道,人际关系学说侧重于 “社会人”的论述,关心的是职工在生产中的人际关 系和职工的社会需要的满足。而组织行为学则侧重于 “自我实现人”和“复杂人”的论述,关心的是职工 在工作中能否自我实现,有成就感和自我满足、群体 的行为和组织中的领导行为及组织发展变革等。组织 行为学对人的行为的研究远比人际关系学说要复杂的 多。

现代管理理论
?现代管理理论的丛林 ?现代管理理论的新思潮

现代管理理论的丛林
? 1961年12月,美国著名管理学家哈罗德·孔茨在 美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》 的文章,把当时的各种管理理论划分为6个主要 学派。1980年孔茨又发表了《再论管理理论的 丛林》一文,指出管理理论已经发展到11个学派: 经验学派、人际关系学派、群体行为学派、社会 协作系统学派、社会技术系统学派、决策理论学 派、系统学派、数学(或管理科学)学派、权变 理论学派、经理角色学派、经营管理(或管理过 程)学派。

现代管理理论的丛林
? 管理过程学派(法约尔 ) ? 社会系统学派 (切斯特·巴纳德 ) ? 决策理论学派 (西蒙 ) ? 系统管理学派 (卡斯特、罗森茨韦克等 ) ? 社会一技术系统学派 (特里斯特 ) ? 经验主义学派 (彼得·德鲁克等 ) ? 管理科学学派 (又叫做数量学派 ) ? 经理角色学派 (明茨伯格 ) ? 人际关系学派 ? 群体行为学派 ? 权变理论学派

现代管理理论的新思潮
?企业再造
?企业再造的核心是业务程序(或业务流程)的再造。 流程再造的最终目标是通过改变工作结构和工作方法 来培养企业独特的个性,取得绩效的巨大飞跃。
?学*型组织 (彼得.圣吉:五项修炼 )
?第一项修炼:自我超越 ?第二项修炼:改善心智模式 ?第三项修炼:建立共同愿景 ?第四项修炼:团队学* ?第五项修炼:“系统思考”

现代管理理论的特点
?强调系统化 ?更加重视人的因素 ?注重“效率”与“效果”的结合 ?重视管理方法和手段的科学化、现代化 ?强调不断创新

管理的基本职能
? 计划 ? 组织 ? 领导 ? 控制

计划的概念
?计划是管理的首要职能 ?计划工作在管理职能中居于首位,它是“评
价有关信息资料、预估未来的可能发展,拟 定行动方案建议说明的过程”。 ?计划包括预测未来并在此基础上对未来的行 动进行安排。

计划的重要性
?组织内活动分工的基本依据。 ?组织内资源筹措与利用的基础。 ?监控工作过程,纠正偏差的标准和依据。

计划工作的内容(“5W1H” )
? 做什么(What to do it)? 即明确所要进行的活动内容及其要求。
? 为什么做(Why to do it)? 即明确计划工作的原因和目的,并论证可行性。
? 何时做(When to do it)? 规定计划中各项工作的开始和完成时间,以便进行有效的控制和 对能力及资源进行*衡。
? 何地做(Where to do it)? 规定计划的实施地点或场所,了解计划实施的环境条件和限制, 以便合理安排计划实施的空间。
? 谁去做(Who to do it)? 规定由哪些部门和人员负责实施计划。
? 怎么做(How to do it)? 制定计划的措施以及相应的政策和规则,对资源进行合理分配和 集中使用,对生产能力进行*衡,对各种派生计划进行综合*衡 等。

计划的类型
? 按计划的广度分类
? 战略计划(Strategic plans) 作业计划(Operational plans)
? 按计划的明确程度分类
? 指导性计划(Directional plans) 具体计划(Specific plans)
? 按组织层次分类
? 高层管理计划 中层管理计划 基层管理计划
? 按组织职能分类
? 生产计划、营销计划、财务计划等
? 按计划的期限分类
? 长期计划 中期计划 短期计划

计划的表现形式
?目的或任务
?目的活动宗旨是表明组织是干什么的,应该干 什么。比如一个工商企业的基本宗旨是向社会 提供有价值的商品或劳务;法院的宗旨是解释 和执行法律;大学的宗旨是培养人才等等
?目标
?目标即期望达到的结果,它是个人、小组或整个 组织的努力方向。

计划的表现形式
? 战略
? 战略涉及企业长期的、全面的发展,不仅着眼于今天, 还把握和创造明天。战略是企业在现在为未来而进行 的决策,是通过外部环境,内部条件的分析而制定的 长期的全面的经营发展规划。战略具有全局性、竞争 性、未来性、适应性、风险性的特点
? 政策
? 政策是重大问题的行动范围和准则。政策有助于将一 些问题事先确定下来,避免重复分析,并给其它派生 的计划一个全局性的概貌,从而使主管人员能够控制 住全局。不能朝令夕改。

计划的表现形式
?程序
?程序是指导如何采取行动,而不是指导如何去 思考的问题。程序的实质是对所要进行的活动 规定时间顺序,因此程序也是一种工作步骤。 制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担, 明确各个工作岗位的职责,提高活动的效率和 质量。程序通常是一种经过优化了的计划,它 是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规 范化 。

计划的表现形式
? 规则
? 规则也是一种计划,只不过是一种最简单的计划。它 是对具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种 特定行动的规定。规则常常与政策和程序相混淆,所 以要特别注意区分。
? 规则与政策的区别在于规则的应用中不具有自由处置 权,规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序,可 以把程序看作成一系列规则的总和。
? 规则和程序,就实质而言,旨在抑制思考。所以有些 组织只是在不希望他的员工运用自由处置权的情况下 才加以采用。

计划的表现形式
?规划
?规划有大有小。规划有长远的,有*期的。规 划一般是粗线条的,纲要性的。规划工作的各 个部分彼此协调,要有特别严格精湛的管理技 能。还需要严谨的系统思想和系统方法 。

计划的表现形式
?预算
?企业中的财务收支预算,就是一种数字化的计 划。预算可以帮助组织和企业的上层和各级主 管部门的主管人员,从资金和现金收支的角度, 全面细致的了解企业经营管理活动的规模、重 点和以及成果。

计划工作的程序
? 组织环境评价 ? 确定计划目标 ? 明确计划条件 ? 提出备选方案 ? 备选方案评价及选择 ? 制定辅助计划 ? 编制预算 ? 计划实施及结果评价

计划工作的原理
?限定因素原理
?所谓限定因素,是指妨碍组织目标实现的因素, 也就是说,在其他因素不变的情况下,仅仅改变 这些因素,就可以影响组织目标的实现程度。
?限定因素原理有时形象地被称之为“木桶原 理”,其含义是木桶能盛多少水,取决于桶壁 上最短的那块木板条。限定因素原理表明,主 管人员在制定计划时,必须全力找出限定因素, 或抓主要矛盾,抓住这个主要矛盾,问题就迎 刃而解。

? 许诺原理
? 许诺原理可以表述如下:任何一项计划都是对完成各 项任务所做出的许诺,因而,许诺越大,实现许诺的 时间越长,实现许诺的可能性越小。
? 这一原理涉及计划期限问题。一般来说,经济考虑影 响到计划期限上的选择。由于计划工作和它所依据的 预测工作是很费钱的,所以,如果在经济上不合算的 化,就不应当把计划期限定的太长。当然,短期计划 也有风险,那么,合理的计划期限如何确定呢?这个 期限的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必须的 时间。

?灵活性原理
?灵活性原理可以表述为计划工作中体现的灵活 性越大,则由于未来意外事件引起的损失的危 险性就越小。
?计划工作必须要有灵活性,当意外情况出现时, 有能力改变方向而不必花太大的开销。必须指 出,灵活性原理是指制定计划时要有灵活性, 要留有余地。

? 灵活性只是在一定程度内是可能的。
? 它的限制条件是:
? 不能以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的 不肯定性是很难完全意料的,不能一味追求将未来可能出 现的问题考虑得非常周全,以此来拟定应变措施,当应决 不决,就会坐失良机,造成损失。
? 计划具有灵活性是要付出代价的,因此而得到的好处必须 能够补偿付出的代价,也就是补偿它的费用支出。
? 有些时候根本无法使计划具有灵活性,因为存在着很多的 困难往往影响到计划实施 。

?改变航道原理
?“条条大路通罗马”
?改变航道原理可以表述为:计划的总目标不变, 但实现目标的进程(航道)可以因情况的变化 随时改变。这个原理与灵活性原理不同,灵活 性原理是使计划本身具有适应性,而改变航道 原理是使计划执行过程具有应变能力。
?如果情况已经发生变化,就要调整计划和重新 制定计划。

甘特图
? 甘特图(Gantt chart)是在20世纪初由亨利·甘特开发 的。它基本上是一种线条图,横轴表示时间,纵轴表示 要安排的活动,线条表示在整个期间上计划的和实际的 活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候 进行,以及实际进展与计划要求的对比。
? 时间以月为单位表示在图的下方,主要活动从上到下列 在图的左边。计划需要确定数的出版包括哪些活动,这 些活动的顺序,以及每项活动持续的时间。时间框里的 线条表示计划的活动顺序,空白的现况表示活动的实际 进度。甘特图作为一种控制工具,帮助管理者发现实际 进度偏离计划的情况。

实例:甘特图

目标管理
? 目标管理20世纪50年代后期出现于美国,它是 在泰勒的科学管理和行为科学理论基础上形成的 一套管理制度(两者缺陷)。
? 一九五四年,德鲁克在他所著的《管理的实践》 一书中,首先提出了目标管理和自我控制的主张。 他认为,通过目标管理就可以对管理者进行有效 的管理,这是因为:
? 目标管理为各级人员规定了目标; ? 目标管理是管理管理者; ? 目标管理使考核各级管理人员具有客观标准; ? 目标管理是分权制的结果; ? 目标管理强调自我控制。

目标管理的理论假设
?指导思想以Y理论为基础:在目标确定的基 础上,人们能够对自己负责
?重视人的因素 ?建立目标链和目标体系:企业的目的和任
务必须转化为目标;目标要有层次,主目 标与分目标,各部门目标间要相互配合, 方向一致

目标管理
?目标管理,是指组织的最高领导层根据组 织面临的形势和社会需要,制定出一定时 间内组织经营活动要达到的目标,然后层 层落实,要求下属各部门主管人员以至每 个职工根据上级制订的目标,分别制订目 标和保证措施,形成一个目标体系,并把 目标的完成情况作为各部门或个人的考核 依据。

目标体系(目标结构)

组织的总体目标

中间目标

中间目标

中间目标

具具





体体





目目





标标





具具 体体 目目 标标

目标管理的优点
?有助于提高管理水* ?有利于暴露组织的缺陷 ?有利于调动人们的积极性、创造性和责任
心。 ?有利于更有效的控制 ?体现了良好的整体性

目标管理的缺点
?目标难以制定 ?目标管理的哲学假设不一定存在 ?目标的商定很费时间 ?不灵活 ?目标一般是短期的

现代计划方法
?滚动计划法 ?定期修改未来的计划;根据计划的执行情
况和环境变化情况定期修订,并逐步向前 推移,使短期计划、中期计划有机的结合 起来

滚动计划实施过程

本期五年计划 2019 2019 很细 较细

2019 一般

2019 较粗

2019 很粗

2019 年实际 完成情 况

计划与实 际之间的 差异

计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化
修订计划

新的五年计划

2019 很细

2019 较细

2019 一般

2019 较粗

线形规划方法
?目标函数 ?约束条件

示例

资源I 资源II 产品利润

产品A 4 2 200

产品B 0 6 110

产品C 6 4 300

? 目标函数:利润最大
Max z=200x1+110x2+300x3
? 约束条件
4x1+6x3<=36 2x1+6x2+4x3<=63 x1,x2,x3>=0

资源约束 36 63

组织的概念
?组织可以从不同角度去解释和理解 。
?从实体角度看,组织是为实现某一共同 目标而由若干个人组合形成的一个系统。 公司、企业、学校、医院及政府机构等 都是组织。
?在管理过程中,组织又是管理的一项基 本职能,是指为达到某一目标而协调人 群活动的一切工作的总称。

组织职能
?组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务, 合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系, 并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的 主要内容包括:
?组织结构的设计 ?适度分权和正确授权 ?组织内各职务人员的选择和配备 ?组织文化的培育和建设 ?组织运作和组织变革 ?组织与外部环境的关系

组织结构设计
?确定管理层次与管理幅度
?管理幅度(跨度、宽度) 一名领导者直接领导的下级人员的数目。 ?管理层次(组织层次)
? 大层次:构成组织纵向结构的各级管理组织,指从
组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个 组织等级。
? 小层次:构成组织纵向结构的各级领导职务,指从
组织最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个 职务等级。
?扁*结构和锥形结构

影响有效管理幅度的因素
?人员素质(领导、下级) ?工作内容和性质
?管理层次(管理工作的复杂性、变化性) ?下属工作的相似性 ?计划的完善程度(计划与控制的明确性) ?非管理事务的多少
?工作条件
?助手配备 ?信息手段 ?下级人员地点相*性
?组织环境(稳定性)

直线与参谋
?直线职权:
?指挥和命令关系,决策和行动的权力
?参谋职权:
?服务和协助的关系,思考、筹划和建议的权力
?职能职权
?由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授 权,允许其按照规定的程序和制度,在一定的职能 工作范围内做出规定,向下一级直线部门和人员发 布指示、指出要求的权力。其实质是直线主管人员 将本属于自己的一部分直线权力分离出来,授予参 谋机构和人员,从而扩大了他们的权力。

组织结构的基本类型

?直线结构

优点

厂长

车间主任 班组长

车间主任 班组长

车间主任 班组长

工工工 人人人

工工工 人人人

工工工 人人人

小型组织;简单环境

?决策迅速、命令统一 ?责任、权限归属明确 ?容易维持组织秩序 ?灵活 ?管理费用低
缺点
?对管理人员要求高 ?管理人员事务多,
管理容易简单粗放 ?没有横向联系 ?权力集中,易失误 ?难以找到继任者

组织结构的基本类型

?职能结构

职能科室

厂长

车间主任

车间主任

职能组

职能科室 车间主任 职能组

?发挥职能机构专业管理 作用
?有利于工作的细致深入 ?减轻了直线主管的负担 ?管理者有分工,易培养
选拔

班组长

班组长

班组长

医院、高校、图书馆、会计师事务所

?多头领导 ?不易划分权限,争
权推责

组织结构的基本类型

?直线职能结构

职能科室 车间主任
职能组 班组长

厂长 车间主任
班组长

职能科室 车间主任
职能组 班组长

环境简单、稳定;少品种、大批量生产

?命令统一且能发挥参谋人员 作用
?分工细、职责清、效率高 ?稳定性高
?部门间交流少(横向沟通少) ?直线部门、参谋部门矛盾多 ?系统刚性大,对环境反应迟钝,
适应性差 ?不利于培养综合性管理人才

组织结构的基本类型
?矩阵结构
总经理

职能部门 职能部门 职能部门 职能部门

任务小组1 任务小组2

任务小组3

? 加强横向联系,部门间配合好 ? 灵活,应变能力强 ? 可加速工作进度 ? 人员利用率高 ? 有利于培养合作精神和全局观念 ? 思想激发,容易取得创新性成果

? 双重领导; ? 对项目负责人要求高; ? 临时性,人心不稳。

? 大型协作项目 ? 因技术发展迅速、产
品品种多而创新性强、 管理复杂的企业

组织结构的基本类型

?事业部结构

职能部门

总经理

职能部门

事业部

事业部

事业部

































工厂 工厂

工厂 工厂

















工厂 工厂

?最高管理部门、事业部各 得其所
?利于调动管理人员积极性 ?对事业部经理锻炼大 ?可展开竞争 ?扩大了有效控制幅度 ?保证公司获得稳定收益
?管理人员需要量大、要求 高
?集权、分权关系敏感; ?易产生本位主义 ?总体资源利用效率较低
大规模企业;下层 单位独立性强

人员配备

? 任务 ? 程序 ? 原则

?事得其人 ?培养后备干部 ?培养员工忠诚感

?公正评价、承认和运用个人知 识与能力
?发展和提高员工素质

?确定人员需要(数量+质量) ?选配 ?制定和实施培养计划 ?人员考评

?因事择人 ?因材使用 ?动态*衡

管理人员的选聘

内部招聘

外部招聘

? 了解全面,准确性高 ? 可鼓舞士气,激励员工 ? 可更快适应工作 ? 使组织培训投资得到回报 ? 选择费用低

?来源广,余地大,利于召到一流人才 ?带来新思想、新方法 ?可*息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ?人才现成,节省培训投资

? 来源局限、水*有限 ? “*亲繁殖” ? 可能造成内部矛盾 ? 急需短缺人才难以及时满足需要

?进入角色慢 ?了解少 ?可能影响内部员工积极性

领导的含义
?名词:领导者(Leader) ?动词: Leadership:指引、引导和动员他人行为与思想的过程。 Leading :指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织 目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
?与人员发生联系 ?权力分配的不*等 ?影响力 ?目的性(实现组织目标;使组织成员得到发展和进步)

领导者的特征
? They think longer term—— beyond the day‘s crises, beyond the quarterly report, beyond the horizon. 考虑长远
? In thinking about the unit they are heading, they grasp its relationship to larger realities——the larger organization of which they are a part, conditions external to the organization, global trends. 掌握本单位与外部环 境的关系
? They reach and influence constituents beyond their jurisdictions, beyond boundaries. 影响超出职权范围和组织边界
? They put heavy emphasis on the intangibles of vision, values, and motivation and understand intuitively the nonrational and unconscious elements in leader-constituent interaction. 注重无形的远景、价值观、动机, 能直觉地感知领导-下属互动中的非理性、无意识的因素
? They have the political skill to cope with the conflicting requirements of multiple constituencies. 具有处理员工/顾客间冲突性需求的能力
? They think in terms of renewal. 从变革的角度思考问题

管理者与领导者

管理者

领导者

? 经由任命获得职权 ? 作用:通过管理在组织中建立良好的秩序 ? 正式组织 ? 主要靠正式权力影响人 ? 应具有多种技能(计划、组织、控制等)

? 任命或自然形成 ? 作用:引导组织不断进行创新和改革 ? 各种群体、组织 ? 靠正式权力+个人权力影响人 ? 能影响别人

进行计划和预算 ? 确立目标和远景规划(通常是为下月或下年) ? 设计出为达到目标而进行的每一步骤 ? 分配资源以求最终完成既定计划

指明方向,确立战略 ? 展现未来的远景和目标 ? 指出达到远景和目标的战略 ? 分配资源以求最终完成既定计划

组织和人员配备以完成计划
? 确立组织结构;设立相应职位;安排精干人员并与其进 行相应沟通;授其相关职权;设立监测系统等

与相关人员“结盟”
? 与那些理解其规划并致力于实现其规划的、能够结 盟的人进行沟通并结成联盟

控制和解决问题以确保计划完成
? 以正式或非正式的途径,如汇报、会议及其他方式监测 过程和结果,确定偏差,计划并组织解决相关问题

鼓舞和激励
? 激发人们本能的、但常常是被忽略的需要、价值观 和情感(尽管*刂兀慈繁H嗣茄刈耪返 方向前进

明茨伯格的管理者角色理论

角色 人际关系方面 1. 挂名首脑 2. 领导者 3. 联络者 信息传递方面 4. 监听者
5. 传播者
6. 发言人 政策制定方面 7. 企业家 8. 混乱驾驭者 9. 资源分配者 10. 谈判者

描述

特征活动

象征性的首脑,必须履行许多法律性的或社会性的例行义务 负责激励和动员下属,负责人员配备、培训和交往的职责 维护自行发展起来的外部接触和联系网络,向人们提供恩惠 和信息

迎接来访者,签署法律文件 实际上从事所有的有下级参与的活动 发感谢信,从事外部委员会工作,从 事其他有外部人员参加的活动

寻 求 和 获 取 各 种 特 定 的 信 息 ( 其 中 许 多 是 即 时 的 ), 以 便 透 彻地了解组织与环境;作为组织内部和外部信息的神经中枢 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员 ——有些是关于事实的信息,有些是解释和综合组织的有影 响的人物的各种价值观点 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息;作 为组织所在产业方面的专家

阅读期刊和报告,保持私人接触
举行信息交流会,用打电话的方式传 达信息
举行董事会议,向媒体发布信息

寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”以发起变革, 监督某些方案的策划 当组织面临重大的、以外的动乱时,负责采取补救行动
负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织 决策 在主要的谈判中作为组织的代表

制定战略,检查会议决议执行情况, 开发新项目 制定战略,检查陷入混乱和危机的时 期 调度、询问、授权,从事设计预算的 各种活动和安排下级的工作 参与工会进行合同谈判

领导的内容和作用
?内容 ?激励 ?沟通 ?营造组织气氛 ?建设组织文化
?作用 ?协调 ?指挥 ?激励

激励相关概念:需要、动机和行为
? 需要:使某种结果变得有吸引力的一种心理状态,是指人 们对某种目标的渴求。
? 动机:驱使人产生某种行为的内在力量。 ? 行为:人类有意识的活动 ? 人的行为由动机决定,而动机是由需要支配的 ? 行为动机的形成的两个条件
?人的内在需要和愿望 ?外部提供的诱导和刺激

需要、动机与行为

N

需要

心理紧张

动机

行动

Y
需要满足否?

新需要

需要

动机

行为

激励理论
?内容型激励理论 ?需要层次论 ?双因素理论
?过程型激励理论 ?期望理论 ?公*理论 ?强化理论

需要层次论
? 马斯洛认为人有五种需要 ? 生理需要:保障人生存的基本条件:衣食住行等 ? 安全需要:人身安全,职业保障、退休养老 ? 社会需要:希望能够归属于某一组织,获得人类的友谊,同
事间的和谐 ? 受尊重的需要:自尊心,被人尊重,工作被撑人的满足感和
成就感 ? 自我实现的需要:个人的才智和能力得到充分的表现,爱好、
抱负、奋斗目标的实现等

马斯洛的需求层次
自我实现需求 尊重需求 社会需求 安全需求 生理需求

管理者对不同层次需求的激励措施
? 第一级:生理需求,如提高工资、奖金、改善工作条件、 定期医疗检查、娱乐等。
? 第二级:安全需求,如享有优先股权、保险、职业稳定、 口头承诺和书面承诺与晋升等。
? 第三级:社会(归属)需求,如被邀请到特殊场合、有 机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为 俱乐部组织成员、工作轮换等。
? 第四级:尊重(自尊)需求,如奖励表扬、授予称号、 公开场合露面、为管理委员会服务等。
? 第五级:自我实现的需求,如带薪休假、领导项目任务 小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。

需要层次论
?人们对需要的追求不同,不同的人、同一人在 不同的时期有不同的主导需要。

双因素理论

满意与不满意的定义

保健因素
? 防止职工产生不满情绪
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系

激励因素
?激励职工的工作热情
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就

双因素理论

四种状态和两种因素
满意

激励因素

没有满意

满意
工 作 本 身

传统观点

不满意
没有不满意
外 界 环 境

保健因素

不满意

赫兹伯格观点

双因素理论
? 保健因素与激励因素是相对的,会随着对象的不同、时 间、地点的不同而不同。
? 双因素理论对管理的启发 ? 不同激励手段的激励程度和效果不同,要辨别对不 同企业、不同人,哪些因素是保健因素,哪些因素 是激励因素 ? 物质激励的作用有限,要注重精神激励 ? 从中国国情出发应用该理论

需要层次论与双因素理论的关系

自我实现 尊重 社交 安全 生理

工作挑战性 成就 成长 责任 晋升 地位 褒奖
人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司的素质 工作环境 工作安全 薪金 个人生活

激励 因素
保健 因素

期望理论
M = V×E
? M——激励力。指调动一个人的积极性、激发出人的内部 潜力的强度。
? V——效价。指个人主观作出的对某一预期成果或目标的 吸引力的估价。
? E——期望值。指个人经主观认知估计出的通过其努力达 到预期成果或目标的概率,以概率表示。

期望理论
例:“你如果能完成今年的任务,我就提升你”

努力 完成今年的任务

成果 提升

效价

想提升=99% 无所谓=0
不想提升=-99%

期望值:完成任务的概率和完成任务就得到提升的概率

对管理的启发:如何提高激励效果
? 提高效价 ? 提高员工对成果或目标的偏好程度→针对多数职工的主导需要。 设置激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。 ? 激励目标要明确(提拔/奖励,奖励标准)。
? 提高期望值 ? 从制度上保证奖励、晋升的公* ? 适当地确立目标。适当控制实际概率与期望概率。 “完成任务就提升你”:期望概率=90% “完成任务就优先提升你”:期望概率=70% “完成任务就考虑提升你”:期望概率=60% 要根据实际可能,注意“承诺”的程度

公*理论

报酬,福利,机会等 当事人认为值得*系娜魏问挛
产出 投入
努力, 能力,经验等 主观上认为是一种贡献的任何因素

相同, 多或少
<=>
?
参照对象

产出 投入
横向 纵向

工作动机激发的过程,实际上就是人与人之间进行比较、 作出判断,并据以指导行为的过程。

公*感的恢复
恢复公*感常采取的手段:
?从实际上扩大自己所获及/或增大对方贡献,或 减少自己贡献和/及减少对方所获; ?实际上改变不了这些变量,则从心理上调整对 这些变量的认识; ?改变参照对象,求得“比上不足,比下有余” 来自我安慰; ?退出比较,即辞职另谋高就等。

公*理论在管理中的应用
?影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有 报酬的相对值 ?激励时应力求公正,科学考评,合理奖励, 使等式在客观上成立 ?在激励过程中应注意对被激励者公*心理的 疏导,正确诱导,改变认知

强化理论
? 强化理论的代表人物是美国心理学家斯金纳。 ? 着重强调人行为的结果对行为的反作用。 ? 该理论认为:当行为的结果有利于个体时,这种行为就
可能重复出现,行为的频率就会增加。这种情况在心理 学上称为“强化”。 ? 凡是能够影响行为频率的刺激物,称为“强化物”。
? 人们可以通过强化物来控制行为,求得员工行为的改造。

强化理论

?正强化——奖励那些组织上需要的行为 ?负强化——惩罚那些与组织不相容的行为 ?四种不同的强化类型

事件的出现 事件的取消

令人愉快或所希望的事件
正强化
(行为变得更加可能发生)
消退
(行为变得更不可能发生)

令人不快或不希望的事件
惩罚
(行为变得更不可能发生)
负强化
(行为变得更加可能发生)

强化理论对我们的启发
在管理上可以用强化来影响员工的行为,使 其朝着有利于组织目标实现的方向发展。
? 1.强化的选择 ? 2.正确选择强化物 ? 3.正确选择强化时间 ? 4.强调员工的社会学*

案例1 李工辞职事件
王经理走进办公室就看到了台子上的高级工程师老 李的辞职报告。王经理感到很突然,想想公司对李工不 薄,为什么他要辞职呢?
李工是王经理亲自从人才市场招聘来的研发人员。 公司要发展少不了人才,特别是研发人才,而李工正好 是这方面的人才,为了公司的发展,王经理给予李工特 别待遇,高工资外加年终的红包。李工来公司后提出了 一些新产品开发的创意,但无奈公司条件有限,还难以 在短期内实施这些创意。虽然如此,王经理还是很器重 李工,没想到今天李工会提出辞职,这弄得王经理一头 雾水,百思不得其解……

案例2 硅谷高科技员工的激励
一些人认为,典型的加利福尼亚人与世界上别的 地方的人有所不同。尽管这是人们的某种成见,但是至 少有一部分加州人确实与众不同。这部分人在硅谷工作, 就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。
以他们当中的一员凯西小姐为例,她典型的一天 是这样渡过的:白天工作12个小时后,晚9点锻炼身体, 接着工作到深夜,然后再休息。这就是她一贯的作息安 排,每周6天,并一直能坚持好几个月。凯西是某公司 娱乐产品部的项目经理,主管电脑游戏光盘的制作。她 一般每周工作100小时左右。和她在硅谷的那些同事们 一样,她并不需要遵守严格的时间规定,而只是在自己 想工作的时候才工作,只不过她大多数时候都想工作而 已。

硅谷高科技员工的激励
什么可以激励人们过这样一种生活呢?在硅谷,很 多特殊的机会层出不穷,这就为某些人提供了强大的激 励力量。在这里,一种普遍的激励因素是金钱。在今天, 硅谷有1/3以上的高科技公司给员工以股权,而对非高 科技公司,这一比例不到1/12。因此,在高科技公司中, 短时间内暴富是完全可能的。而且即使有人赚不到钱, 他能得到的基本补偿金也非常诱人。例如,硅谷的软件、 半导体工人每年*均可以得到7万美元的补偿金,而美 国普通工人*均每年只能得到2·7万美元。
对于高科技行业的人来说,对所从事工作的热爱是 另一个重要的激励因素。虽说钱很重要,但很多人承认, 如果只是为钱,他们是不会像现在这么努力的。事实上, 很多人都认为自己的工作可以与音乐家的工作相媲美, 因为工作给了他们发自内心的快乐,工作本身就是最吸 引他们的地方。

硅谷高科技员工的激励
第三个激励因素是,在硅谷的工作有很高的显示度, 容易为人所认可。相对于其他行业的人来说,他们有更 多的机会在顾客中闻名。比如说,娱乐产品部发行了凯 西监制的游戏光盘。成千上万的顾客会来买这种光盘, 并在他们的电脑上使用。她的名字就会出现在制作人员 的名单中,就像电影制片人的名字出现在影院中一样。
来自同行的压力和认同也是非常重要的激励因素。 这个行业中的人工作时间都很长,这也成了整个行业通 行的一种“标准”。人们去*嗍本椭雷约罕囟ㄒ 作很长时间,这已是既定的事实。他们这么做是因为每 个人都这样,不这么做的人就会遭到同行的讥讽。

硅谷高科技员工的激励
最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。 事实上,现在流行的很多管理方式,比如说授权,就诞 生于硅谷。诸如惠普和苹果电脑一类的公司己经摈弃了 传统组织机构中指令控制式的管理。公司从不对员工的 工作时间安排、工作进度以及服装规范等方面加以规定。 相反,员工可以来去自由,可以带宠物*啵部梢栽 家工作。简而言之,他们可以自主选择在何时、何地以 及以什么方式开展工作。对于今天的很多员工来说,这 种弹性是非常有吸引力的。

案例分析作业:罗伟的困惑
罗伟已经在某计算机公司工作了5个年头。在这期间,他从 普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这 家公司相当满意,很为工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午,罗伟和他的朋友及同事一起打保龄球。他 了解到他所在的部门新雇了1位刚从大学毕业的程序编制分析员。 尽管罗伟是个好脾气的人,但当他听说这新来者的起薪仅比他现 在的工资少30元时,不禁发火了。罗伟迷惑不解,他感到这里一 定有问题。
下周一的早上,罗伟找到了人事部主任,问他自己听说的 事是不是真的?人事部主任带有歉意地说,确有这么回事。但他 试图解释公司的处境:“罗伟,编程分析员的市场相当紧俏,为 了使公司能吸引合格的人员,我们不得不提供较高的起薪。我们 非常需要增加1名编程分析员,因此我们只能这么做。”
罗伟问能否相应调高他的工资。人事部主任回答说:“你的 工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错! 我相信经理到时会给你提薪的。”罗伟在向主任道了声“打扰 了!”便离开了他的办公室,边走边不停地摇头,对自己在公司

案例分析作业:罗伟的困惑
案例思考题
? 1、本案例描述的事件对罗伟的工作积极性会产生 什么样的影响?哪一种激励理论可以更好地解释 罗伟的困惑?为什么?
? 2、你觉得人事部主任的解释会让罗伟感到满意吗? 请说明理由。
? 3、你认为公司应当对罗伟采取哪些激励措施?

有关人性的四种基本假设
经济人假设(X理论)
? 懒惰,尽可能逃避工作 ? 没有雄心壮志,不喜欢负责任,宁可让人领导 ? 个人目标与组织目标都是矛盾的,为达到组织目标须靠外力管制 ? 缺乏理智、不能自制,易受他人影响 ? 目标是满足基本的生理及安全需要,选择经济上获利最大的事去做 ? 少数能克制自己的人应负起管理责任
管理方式:胡萝卜加大棒。金钱收买与刺激;严密控制、监督和惩罚

有关人性的四种基本假设
社会人假设
? 交往的需要是人们行为的主要动机 ? 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义,也使人失
去了工作的动力,应从工作的社会意义上寻求安慰 ? 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖
励具有更大的影响 ? 应满足工人归属、交往和友谊的需要,工人的效率随着管理人员满
足他们社会需要程度的增加而提高
? 注意对人关心、体贴、爱护和尊重,建立相互了解、团结融洽的人 际关系和友好的感情。
? 注意集体奖励 ? 管理人员要充当上级和下级之间的中间人

有关人性的四种基本假设
自我实现人假设(Y理论)
? 工作可能是一种满足,也可能是一种惩罚,具体视环境而定。厌恶工 作不是人的本性
? 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 ? 如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来 ? 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人
的本性 ? 多数人在解决困难问题时,都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 ? 普通人的智能潜力只得到了部分发挥
? 创造一个使人得以发挥才能的工作环境 ? 让其担当具有挑战性的工作,担负更多的责任 ? 自我控制,工人参与管理和决策

有关人性的四种基本假设
复杂人假设
? 人的需要不仅是复杂的,而且会随不同的发展阶段、不同的生活条 件和环境而改变
? 人在同一时间有多种需要和动机 ? 人在组织中生活,可以产生新的需要和动机 ? 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 ? 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神,决定于自己的动机构
造及他跟组织之间的相互关系 ? 由于人的需要、能力上的差别,对同一管理方式各个人的反应是不
一样的,没有一套普遍适用的管理方法
? 一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化

有关人性的四种基本假设
荀子:性恶论(X理论,经济人假设)
? “人之性恶,其善者伪也。” ? “若夫目好色,耳好声,口好味,心好利,骨体肤理好愉逸,是皆
生于人之情性者也。”
孟子:性善论(社会人假设)
“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人之心者,令人乍见孺子 将入于井,皆有怵惕恻隐之心——非所以内交于孺子之父母也,非所 以要誉于乡党朋友也,非恶其声而怨也。由是观之,无恻隐之心,非 人也;无羞恶之心,非人也;无辞让之心,非人也;无是非之心,非 人也。恻隐之心,仁之端也;羞恶之心,义之端也;辞让之心,礼之 端也;是非之心,智之端也。人之有四端也,犹其兴奶逡病!

有关人性的四种基本假设
梁启超:尽性主义(Y理论,自我实现人假设)
尽性主义,是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。
告子:性无善恶论(复杂人)
?“性无善无不善也。” ?“性如湍水也,决诸东方则东流,决诸西方则东流。人
性之无分于善不善也,犹水之无分于东西也。”

领导效能的影响因素
?领导者 ?被领导者 ?领导工作的环境

领导风格的基本类型
? 基于权力运用的领导风格
? 专制式、民主式、放任式 ? 利克特的四种领导方式
?专制-权威式 ?开明-权威式 ?协商式 ?群体参与式
? 基于态度和行为倾向的领导风格
? “双中心”论 ? “管理方格”论

领导风格的基本类型
专制式、民主式、放任式

专制式 民主式 放任式

效率 较高 最高 最低

工作目标 能达到 能达到
不能达到

士气 低 高 较高

领导风格的基本类型
利克特的四种领导方式

组织变数

压榨式集权领导 专制-权威式

仁慈式集权领导 开明-权威式

协商式民主领导 协商式

参与式民主领导 群体参与式

信任 对下属无信心 有 主 仆 之 间 的 信 有相当的但不完全 有完全的信任

程度

赖关系

的信任

上下 关系

交往

极少交往或交往 在恐惧和不信任 下进行

在上级屈就、下 属惶恐的情况下 进行

适度的交往并在相 当的信任下进行

深入友善的交 往,有高度的信 赖

沟通 只 有 自 上 而 下 的 有 一 定 的 自 下 而 双向沟通

上下左右完全沟

程度 沟通

上的沟通



工作 激励

奖惩
参与 程度

恐吓威胁和偶尔 的奖励 极少参与决策

奖惩并用
决策在上层,下 级在一定限度内 参与

奖励为主,偶尔惩 罚 上层作主要决策, 下层对具体问题可 作决策

奖励,启发自觉 完全参与

与正式组织目标 目标不一定与正 可能支持正式组织 与正式组织融为

非正式组织 相 对 立 的 非 正 式 式组织对立

目标,偶然反对 一体

组织

领导风格的基本类型



乡村俱



乐部型













团队型 中间型

贫乏型

关心生产

任务型

领导风格对情境的适应性
E = f (L, F, S) 其中:E——领导的有效性
L——领导者 F——被领导者 S——环境 f——函数关系
? 任何一种领导方式,都不可能是绝对最好的,或者绝对 最不好的。
? 没有最好的领导模式,只有最合适的领导模式。

沟通过程模型

反馈

信息

编码

发送者

传递 噪声

译码

理解
接收者

背景

沟通的主要种类
沟通

语言沟通 口头 笔头

非语言沟通
副 物体的 空间 自然 语言 操纵 利用 环境
身体 语言

动作姿态 服饰仪态

信息沟通网络
链式沟通:又称直接型沟通。其优点是信息传递速度快,准确性较高。 其
缺点是每个成员的沟通面狭窄,沟通内容分散,不易形成群体共同意见。
轮式沟通:属于控制型网络。其优点是沟通速度快,准确性高,有确定的
领导人,解决简单问题时效率高。其缺点是成员之间缺乏了解,心理普遍感到 不满足,不利于提高群体士气。
环式沟通:环式沟通属于成员间彼此依次联系沟通。其优点是没有中心人
物,所有成员地位*等,满意程度高,便于提高群体士气。其缺点是沟通的准 确性不够,速度慢,影响沟通效果。
全通道式沟通:全通道式沟通属于开放型系统。其优点是成员间处于*等
地位,民主气氛浓,心理满足程度高,士气高昂,合作精神强、在解决复杂问 题时效率高。其缺点是沟通渠道太多,速度慢,影响工作效率。
Y式沟通:Y式沟通属于纵向沟通网络,它兼有链式和轮式的优缺点,即沟
通速度快。但由于信息通过“筛选”层,易导致信息失真,拉大上下之间的距 离,不利于提高士气。也易造成“秘书专政”,而主管人员变为傀儡。

信息沟通网络

链式 轮式

环式

全通道式

Y式

不同正式沟通网络对行为的影响

沟通特点

轮式

链式

环式

全通道式 Y式

解决问题速度 快

较快



最慢

较快

信息精确度



较高



最高

较低

领导者的权力 显著 较显著 不发生 不发生 会易位

士气

很低





最高

不一定

组织化 迅速稳定 缓慢稳定 不易 最慢稳定 不一定

工作变化弹性 较慢





最快

较快

控制的含义
?控制是监视组织各方面的活动,保证组织计划与 实际运行状况动态适应的管理职能。
?控制工作是由管理人员对组织实际运行是否符合 预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实 现的过程。
?根据既定的目标与各种标准,监督检查计划的执 行情况,发现偏差,找出原因,采取措施,进行 纠正,并根据已变化的情况对原有的设想、打算 进行调整,以确保组织目标的实现。

管理控制的目标和特点
?目标 ?限制偏差的累积 ?适应环境的变化
?特点 ?目的性 ?整体性(控制主体:全体成员,控制对象:所有方 面)
?动态性(标准和方法不可能固定不变) ?人性(由人来执行;针对人的行为。是提高员工工
作能力的工具)

管理控制的基本类型

前馈 控制

? 防患于未然
? 不易造成冲突,易被员 工接受并付诸实施

现场 控制

? 有指导作用
? 有助提高工作人员的工 作能力和自我控制能力

反馈 控制

? 偏差、损失已经产生

? 需要及时准确的信息 ? 要求管理人员充分了解
前馈控制因素与计划工 作的关系
? 受管理者的时间、精力和 业务水*制约
? 应用范围较窄 ? 容易造成对立情绪,伤害
被控制者的积极性
? 可避免再出问题 ? 可消除偏差对后续活动过
程的影响 ? 可提供员工奖惩的依据

管理控制的过程与要素
?制定控制目标,建立控制标准 ?衡量实际工作,获取偏差信息 ?分析偏差原因,采取矫正措施

管理控制的过程与要素

工作 继续 进行

衡量实际 工作

实际结 果与标 准比较



是否



分析

有偏

差异



原因

建立控制 标准
计划目标 任务

不可控 修改标准

因素是 否可控

可 控 采用矫正措施

如何减少员工对控制的抵抗情绪?
?强调对员工实施控制的价值 ?避免武断的或惩罚性的标准 ?确保具体:尽可能用数字表示 ?目标是改进而不是惩罚 ?对不符合目标要求的要惩罚明确 ?避免威胁员工说你不能让步 ?在控制措施的运用中要坚持一致性

谢谢!


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